商周／好市多營收成長2成的秘密 - 好市多

商業周刊／好市多營收成長2成的秘密

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商業周刊 第1093期 2008-11-03 撰文者：吳怡萱

當同業都在衝毛利，好市多卻逆向壓低毛利率，寧願少賺的做法，在經濟環境不佳時異軍
突起……。

金融海嘯席捲全球，大錢變成小錢；越不景氣，做生意就更要把小錢變成大錢。

「一公克牛肉賣○‧九二五元，一張衛生紙省○‧○○六元……，」別小看消費者省到千
分之一位的小小小錢，它是好市多（COSTCO）總經理張嗣漢每天在辦公室按計算機，精算
每一筆成本到萬分之一位，慢慢累積下來的成果。

也因為錙銖必較到萬分之一，九十六年度好市多一口氣做了二百二十億元生意（編按：為
美國會計年度，自九十六年七月至隔年六月），二○％營收成長率是同業之最，單點經營
效益驚人，平均一間店可締造同業單店二．五倍業績。今年前三季（編按：今年一月至九
月），好市多營收仍比去年同期成長超過一三％，高過前三大量販店平均五％的成長率。


第一招：固定毛利率　 上限一四％，即使賠錢照樣做

不景氣，它究竟靠什麼策略逆勢突圍？

一般零售業越不景氣，越要衝毛利擴大收益；但張嗣漢反其道而行，他的小錢變大錢第一
招，就是不衝毛利衝價值，反而把毛利率固定在一四％以下，為什麼？

週六下午一點，好市多內湖店人潮洶湧，連中央走道都擠滿人。天花板上任管線暴露，水
泥地板未鋪設任何磁磚，但是入口處十八台收銀機不停計帳，每台推車堆滿貨品，一筆交
易平均消費額高達三千元，居全台業界之冠，是同業的三倍左右。

一袋二十四包的衛生紙，要價三百六十九元，拿了三袋的陳姓主婦算得精，「這裡一包一
百抽，但一抽有三層，別家只有兩層，」手指一掐，竟算出好市多的衛生紙，單一層價格
比外面便宜○．○○六元，亦即，一袋可便宜四十三元！

走到生鮮區，拿起一盒特選沙朗牛肉，三片要價一千二百一十二元。陳姓主婦卻分析，這
一片可比兩個手掌厚度的牛肉，每公克單價其實才○．九二五元，比同業販售的特選牛肉
便宜○．八元，而且品級是百貨公司販售的高檔貨。

「售價，要比別人便宜二五％才叫價值，」張嗣漢說。

別小看一張衛生紙便宜○．○○六元，一公克牛肉便宜○．八元，張嗣漢就是用萬分之一
的思考嚴格控制每筆支出，才能讓產品價格比別人便宜千分之一。一般量販店的定價策略
，多根據供應商進貨價再加成數，採用的是加法策略，毛利率至少一五％到三○％才划算
。但好市多卻向下採取減法策略，毛利只要合理，能多低就多低，上限絕對不超過一四％
，而且即使不賺錢，亦可以接受。

好市多的商業模式，核心價值就扎根在固定毛利率的思考邏輯，「我們的營運邏輯，不會
只看（營收數字）上上下下，更重要是先為顧客算出他究竟獲得多少價值，」張嗣漢說。


顧客不會管景不景氣，他只會看自己荷包省了多少？貨比三家又賺了多少？不景氣更要回
到根本，就是顧客要的價值絕對不能妥協，即使賠錢也要做。與眾不同的思考，由固定毛
利率衍生出來的策略，反而是業界最不敢做的延遲漲價、多進庫存。

延遲漲價、多進庫存，直到撐不下

說到延遲漲價，今年四月，麵粉、砂糖等原物料大漲，麵包價格也跟著漲價五％。「但別
人漲，我們就更不能漲，為了顧客價值，我們必須把漲價吃下去，」張嗣漢說。即使沒有
賣一個賠一個，可是好市多撐了四個月才調價。

至於多進庫存，當衛生紙今年一月底全面漲價時，好市多反而大量進貨，幾乎到了有多少
買多少，一樣撐了五個月不漲價。

都是賠錢的生意怎麼做？「再賠錢，你都要替顧客每一分錢設想，」他說。

雖然原物料漲價要吸收、衛生紙漲價也不能漲，但是「只要能省下萬分之一，累積的小小
小錢就可以變大錢，去幫消費者省那千分之一，」張嗣漢說，「我們看業績，而不是看毛
利率，毛利薄，就是衝量、衝量、衝量，整塊餅大了自動會賺錢，只是賺的比率大或小。
」

這種萬分之一的思考，說簡單很簡單，說難也很難。不過身為前籃球國手的張嗣漢，把每
一天都當成一場比賽，一年三百六十五天，他都用萬分之一的思考幫消費者算帳。

第二招：減少品項　 精選二○％商品，反降低管銷成本

一般量販店為滿足顧客，多會陳列成千上萬種貨品，但是好市多卻逆向控制品項在四千項
以下，「你要選擇，去抓二○％的品項，創造八○％的業績，」張嗣漢說。

因為緊抓二○％品項，創造八○％業績，只有最好才能放上貨架。只放最好的品項在貨架
上，看似壓寶，但回推到成本分析，捨去效益不彰的品項，反可以降低不必要的管銷成本
。

精選商品之外，更重要是這些二○％的商品，如何創造驚人業績？關鍵就在量價設計。「
廠商能給我一箱咖啡，就不要給我一杯，第一可以節省你的包裝費，第二節省你的運費，
你把節省的價格壓下來給我，我就幫你衝業績，整體的cash flow（現金流）才會更好。
」張嗣漢分析，量大，可捨去將產品拆解成單品的時間，同樣能節省供應商的成本。

以馬芬蛋糕為例，同業一顆馬芬賣十七元，好市多只賣一份十二顆包裝，總價二百一十五
元；但若將單位成本細算至公克，好市多一包蛋糕竟比其他賣場同樣公克數便宜九十二元
！

美廉社總經理邱光隆分析，「好市多執行產品差異化很徹底，它用四千種品項，每個需求
只提供兩到三種熱銷產品，就捉住了金字塔頂端的消費者。」

追求效率，更要設關鍵檢查點。

五分鐘追蹤一次，空了立即補貨

好市多的生鮮物流區，電腦上每五分鐘就會閃一下燈，可以清楚的追?每一樣蔬果進出貨
狀況，是否空了要立即補貨，「當你把單位檢查點切到越細，即時補貨進貨，就可以讓紅
燈替你做生意，」這也是張嗣漢的心得。

不只用電腦追貨補貨，好市多的每一筆管理支出也是檢查點。張嗣漢拿出一份日報表，你
可以清楚的看到，其中每一筆帳，一定記到○‧○○○一，不管是一枝原子筆，或一瓶招
待客人的可樂，因為萬分之一的計算標準，一年居然可以省下二百五十萬的費用。

貨架即倉庫，人力僅占業績一．三％

走進好市多，眼前就是一個大倉庫。它把貨架當倉庫，當貨卡車進了賣場，一次就把貨堆
到貨架上，中間省去拆解每一項單品，盤點、補貨過程，一個人就能頂五個人的工作。

在人力的運用上，好市多的人力支出僅占業績的一．三％，在同業眼中，更是不可能的任
務。難的是，一．三％絕不是剋扣人力成本，而是人力價值的運用。

說起來，好市多一間賣場，店長月薪至少比別家高出兩成。每兩年好市多會進行市場薪資
調查，分析合理薪水範圍，該調漲或調降。張嗣漢舉例，最近公司才將臨時員工時薪調漲
八％，一百二十九元的時薪，比業界高近三成。

為何好市多敢給？因為他們是以每小時為單位檢視員工工作效能，一名收銀員幫顧客刷條
碼、結帳、包裝，都有合理計算，就是每人每時能生產多少業績，主管必須依此調整員工
工作內容。張嗣漢說，「你給合理的薪資，要求員工發揮最好的工作效率，才能產生價值
。」

第三招：壓低進貨成本　 低價衝出的業績量，變成議價籌碼

不景氣，誰要和低毛利的業者一起打天下？

但是好市多就是用看似賺不到什麼錢的固定毛利率，讓供應商賺合理的錢。

要與好市多做生意，必須先要學會如何精算固定毛利率在一四％的減法能耐。與好市多合
作近十年，專門供應雞肉塊的碁富食品副董事長李長基表示，因為好市多本身在成本上就
精打細算，「自己的成本也必須攤得清清楚楚，」供應商必須要清楚每單位雞肉塊的匯率
、包裝成本和運輸費用，才知道如果增加一個單位的雞肉塊，包裝變大，可以節省多少包
裝材料和人力運輸成本，才能正確算出在一四％毛利率下，還能賺錢的空間。

固定毛利率不超過一四％，在採購上，也形成有力的議價籌碼。好市多的業績就是用固定
毛利率、降低開銷、拉高折扣後衝出來的，供應商若想分食，就要有本事幫賣場用低價及
不打折的質量，為顧客創造價值。好市多的供應商要先學會好市多的固定毛利率公式，才
能向下一項一項拆解，找出中間可以降低的成本。

現金給付貨款，減少資金利息

雖然錙銖必較，但是好市多視供應商為夥伴，不但票期三十日內一定付款，甚至直接給付
現金，因為迅速週轉，還可以再省下不必要的資金利息，回饋給顧客。

好市多追求物超所值的低價，但卻相信天下沒有白吃的午餐，開業十一年，令人訝異的是
，至今堅持採付費會員制，「因為免費，就會沒有價值。」張嗣漢說。

但不景氣，誰甘心掏一千元買一張會員卡？

別以為付費會趕跑客人。人都一樣，要佔小便宜，又要省每一塊小錢，如果有價值，基於
省錢心理，他反而會大幅利用，「關鍵在是否了解顧客心理，做到物超所值，」張嗣漢說
。

如何物超所值？今年九月，好市多抓住採購先機，一瓶原本賣五萬二千元的波爾多紅酒，
好市多一瓶只賣二萬九千元，一口氣便宜二萬三千元，開賣第一天業績就達一千萬元，總
共三千萬元的訂單，兩星期內銷售一空。

「他抓住的客層，剛好是社會中消費力較強的民眾，付費會員制營造出這個客層對好市多
的信任感，」大潤發公關何默真表示。好市多的會員多半留學英美，對有價值的舶來品接
受度高，因此好市多客層雖然不比同業廣，銷售力道卻能很精準而集中。

台灣好市多的續卡率不但居亞洲之冠，達八成五，比第二名的日本七成續卡率也高出許多
；而今年十一月會員即將破百萬！

看似微不足道的萬分之一小錢，已變成張嗣漢最好的生意經，他喜歡每天比別人早一小時
上班，做好每一項準備，因為每天就像打一場籃球賽，他都是從萬分之一開始暖身，「不
管景不景氣，只要有效率，有價值，自然就會有利潤，」張嗣漢說。

＊好市多舵手張嗣漢的3D哲學
一般對運動員的印象，多是「頭腦簡單、四肢發達」，但在身高一百九十八公分的好市多
總經理張嗣漢（見圖）身上，你看到的卻是數十年如一日的紀律。

張嗣漢有一個三D哲學，一是Define，定義問題；二是Differentiation，追求產品差異化
；三是嚴格遵守Discipline（紀律）。

你必須先定義你的消費者是誰，他需要什麼？如果你不知道，就很難做生意；二是要針對
消費者需求進行差異化研究，假如他需要讓人眼睛一亮的折扣，以及媲美百貨公司的高品
質，就該設為目標；最後是紀律，也是最重要的，只要認為前二D正確無誤，就不能放棄
。 （文●吳怡萱）


小檔案 _ 好市多
成立：民國86年(台灣高雄店)
總經理：張嗣漢
96年營收：220億元
產品：生活百貨、生鮮蔬果、名牌outlet
地位：客單價最高、單點營收貢獻最高、營收成長幅度最大的量販店



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