來源：
http://ppt.cc/gR9X
原文：
統一超商從三年前開始，因為店型改變增闢座位區，不僅帶動鮮食銷售大幅成長，在
消費者心目中更晉升為餐飲業，營收規模意外擠下麥當勞，成為新外食產業龍頭。
中年大叔走進7-ELEVEN買一包香菸後，順便帶了一杯CITY CAFE；小資女踏進便利商店
拿了低卡涼麵，又加一份水果切盤；退休老伯伯坐在便利商店內，邊吃著茶葉蛋邊看報紙
；現在連鄉下阿嬤都知道，可以在便利商店吃到新鮮的生菜拉沙。便利商店的功能已經和
過去大不相同，但沒想到的是，便利商店在不知不覺中，已悄悄改變了產業秩序。
2001年統一超的「國民便當」正式推出後，為這場長達十多年的產業寧靜革命揭開序
幕，多年來積極推動的鮮食商品，透過設立門市座位區，成為一個沒有廚房、卻能解決三
餐和飯後甜點的餐廳，如今鮮食營收規模更超越了過去的外食市場龍頭──麥當勞速食連
鎖店（推估營業額約兩百億元）；誰也沒料到，讓麥當勞失去龍頭地位的不是肯德基，而
是統一超商。
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鮮食＋咖啡 年賣350億 把麥當勞、王品拋在後頭
尤其，過去鮮食占比以早餐時段銷售最高，但從去年開始，午餐時段的銷售量首度超
越早餐，這顯示選擇在便利商店解決正餐的人數增加，「到餐廳」還是「到統一超」用餐
被放在同一個平臺上比較，便利商店意外成餐飲業。
根據統一超商統計，去年鮮食營收占比高達18％，創下歷史新高，換算下來金額超過
242億元，這還不包括每年熱銷超過兩億杯的CITY CAFE，一年至少也有百億元規模。市場
推估，統一超商在整個「類餐廳」的商品營收總額已達350億元，將麥當勞、王品集團都遠
遠拋之在後，在成為最大的流通集團後，又成了國內最大的外食（餐飲）集團。
統一超商鮮食部部長梁文源指出，鮮食商品在便利商店發展的過程中，扮演著商品差
異化、擴大消費族群的重要角色，過程卻花了十多年、至少經歷三個重大過程。首先最困
難的部分是，過去鮮食市場一片空白，「與其說是推出一項新產品，還不如說是建立一個
新產業。」相較於日本產業供應鏈完整，統一超商卻得從原料採購、工廠生產、配送流程
全部自行投入整合，「鮮食部同事外出，是戴著斗笠、走下田直接和農民溝通，商品該怎
麼種、規格該如何。」
1999年，統一超商挾著集團資源投資的武藏野投產，是台灣首家專業鮮食廠，挾著後
勤系統建置完成；2001年推出「國民便當」引發市場跟風，消費者這才知道「原來便利商
店也有賣便當」，這是統一超商切入正餐市場的開端。
但市場考驗才剛剛開始，為了開發更多的品項，「起初我們學日本，結果台灣人偏好
熱食，和日本人直接食用冷便當的習慣完全不同；我們就模仿一般便當店作法，但油炸物
經過冷藏配送後的賣相並不好，就這樣一路調整、修正，慢慢找到適合的種類。」約莫
2008年時，統一超商確立「組合式」的商品策略，「消費者過去希望一個便當就要吃飽，
但現在喜歡多元、搭配性的選擇，這是我們的機會。」配合推出像沙拉、涼麵、關東煮、
水果等商品，「Food Store」概念儼然成形。
速食巨人麥當勞遭池魚之殃，天外飛來一個強大的隱形敵人，但其實現任德克士副總
裁、曾出任台灣麥當勞總裁的李明元，很早就體認到統一超商所帶來的強大威脅感，預言
「統一超商恐將成為麥當勞的最大競爭者。」沒想到一語成讖。他分析，台灣消費者生活
形態已轉變，上班族常常得工作超時，每天平均加班時間超過四小時以上，飲食形態更早
已由三餐變成五餐，「外食族用餐需求已要求到要Super Convenience（超級便利）。」
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全台近五千個據點當靠山 設立座位區 擴大消費群
為此麥當勞建立了一個便利消費的平臺，以及任何時間、任何地點都能到麥當勞用餐
的目標；先是推出24小時不打烊的服務，餐點的供應從早餐、午餐、下午茶、晚餐串到宵
夜，再推出外送服務，成功帶動業績成長。然而，麥當勞積極建立起的「便利平臺」，除
了現場烹調和座位外之外，統一超商幾乎都能做到；政大智慧財產研究所所長邱奕嘉便分
析，兩家公司都強調便利性與餐飲商品，資源與市場大量重疊，意味著彼此已經成為競爭
對手。
（本文節錄自430期財訊雙週刊）
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http://ppt.cc/gR9X
原文：
統一超商從三年前開始，因為店型改變增闢座位區，不僅帶動鮮食銷售大幅成長，在
消費者心目中更晉升為餐飲業，營收規模意外擠下麥當勞，成為新外食產業龍頭。
中年大叔走進7-ELEVEN買一包香菸後，順便帶了一杯CITY CAFE；小資女踏進便利商店
拿了低卡涼麵，又加一份水果切盤；退休老伯伯坐在便利商店內，邊吃著茶葉蛋邊看報紙
；現在連鄉下阿嬤都知道，可以在便利商店吃到新鮮的生菜拉沙。便利商店的功能已經和
過去大不相同，但沒想到的是，便利商店在不知不覺中，已悄悄改變了產業秩序。
2001年統一超的「國民便當」正式推出後，為這場長達十多年的產業寧靜革命揭開序
幕，多年來積極推動的鮮食商品，透過設立門市座位區，成為一個沒有廚房、卻能解決三
餐和飯後甜點的餐廳，如今鮮食營收規模更超越了過去的外食市場龍頭──麥當勞速食連
鎖店（推估營業額約兩百億元）；誰也沒料到，讓麥當勞失去龍頭地位的不是肯德基，而
是統一超商。
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鮮食＋咖啡 年賣350億 把麥當勞、王品拋在後頭
尤其，過去鮮食占比以早餐時段銷售最高，但從去年開始，午餐時段的銷售量首度超
越早餐，這顯示選擇在便利商店解決正餐的人數增加，「到餐廳」還是「到統一超」用餐
被放在同一個平臺上比較，便利商店意外成餐飲業。
根據統一超商統計，去年鮮食營收占比高達18％，創下歷史新高，換算下來金額超過
242億元，這還不包括每年熱銷超過兩億杯的CITY CAFE，一年至少也有百億元規模。市場
推估，統一超商在整個「類餐廳」的商品營收總額已達350億元，將麥當勞、王品集團都遠
遠拋之在後，在成為最大的流通集團後，又成了國內最大的外食（餐飲）集團。
統一超商鮮食部部長梁文源指出，鮮食商品在便利商店發展的過程中，扮演著商品差
異化、擴大消費族群的重要角色，過程卻花了十多年、至少經歷三個重大過程。首先最困
難的部分是，過去鮮食市場一片空白，「與其說是推出一項新產品，還不如說是建立一個
新產業。」相較於日本產業供應鏈完整，統一超商卻得從原料採購、工廠生產、配送流程
全部自行投入整合，「鮮食部同事外出，是戴著斗笠、走下田直接和農民溝通，商品該怎
麼種、規格該如何。」
1999年，統一超商挾著集團資源投資的武藏野投產，是台灣首家專業鮮食廠，挾著後
勤系統建置完成；2001年推出「國民便當」引發市場跟風，消費者這才知道「原來便利商
店也有賣便當」，這是統一超商切入正餐市場的開端。
但市場考驗才剛剛開始，為了開發更多的品項，「起初我們學日本，結果台灣人偏好
熱食，和日本人直接食用冷便當的習慣完全不同；我們就模仿一般便當店作法，但油炸物
經過冷藏配送後的賣相並不好，就這樣一路調整、修正，慢慢找到適合的種類。」約莫
2008年時，統一超商確立「組合式」的商品策略，「消費者過去希望一個便當就要吃飽，
但現在喜歡多元、搭配性的選擇，這是我們的機會。」配合推出像沙拉、涼麵、關東煮、
水果等商品，「Food Store」概念儼然成形。
速食巨人麥當勞遭池魚之殃，天外飛來一個強大的隱形敵人，但其實現任德克士副總
裁、曾出任台灣麥當勞總裁的李明元，很早就體認到統一超商所帶來的強大威脅感，預言
「統一超商恐將成為麥當勞的最大競爭者。」沒想到一語成讖。他分析，台灣消費者生活
形態已轉變，上班族常常得工作超時，每天平均加班時間超過四小時以上，飲食形態更早
已由三餐變成五餐，「外食族用餐需求已要求到要Super Convenience（超級便利）。」
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全台近五千個據點當靠山 設立座位區 擴大消費群
為此麥當勞建立了一個便利消費的平臺，以及任何時間、任何地點都能到麥當勞用餐
的目標；先是推出24小時不打烊的服務，餐點的供應從早餐、午餐、下午茶、晚餐串到宵
夜，再推出外送服務，成功帶動業績成長。然而，麥當勞積極建立起的「便利平臺」，除
了現場烹調和座位外之外，統一超商幾乎都能做到；政大智慧財產研究所所長邱奕嘉便分
析，兩家公司都強調便利性與餐飲商品，資源與市場大量重疊，意味著彼此已經成為競爭
對手。
（本文節錄自430期財訊雙週刊）
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